Na początek trochę teorii.

Co to jest Rezyliencja (z łac. resilire – odbić z powrotem, sprężyście odbić się) –

Za Wikipedią – to umiejętność lub proces dostosowywania się człowieka do zmieniających się warunków, adaptacja w stosunku do otoczenia, uodpornianie się, plastyczność umysłu, zdolność do odzyskiwania utraconych lub osłabionych sił i odporność na działanie szkodliwych czynników. Zdolność do regeneracji po urazach psychicznych.

Rezyliencja wynika z predyspozycji genetycznych i doświadczeń, może także być rozwijana. Sprzyja jej optymizm i wsparcie społeczne.

Rezyliencja pomaga zapobiegać negatywnym skutkom stresu – sprzyja profilaktyce problemów psychicznych i chorób. Wspiera też ogólne funkcjonowanie i dobrostan.[1]

Kluczowe obszary, na których należy się skupić podczas budowania rezyliencji zespołowej:

W czasach, gdy organizacje zmagają się z coraz bardziej zmiennymi i przełomowymi sytuacjami, potrzeba elastycznych i „zwinnych”  pracowników nigdy nie była większa. Odporni liderzy są bardziej skuteczni w reagowaniu i wychodzeniu z kryzysu i są w stanie zarządzać zmianami tak,  aby napędzały innowacje i wzrost.

Osoby i zespoły o wysokim poziomie odporności są bardziej zaangażowane, wydajne i otwarte na zmiany, a także lepiej reagują na potrzeby klientów. Co więcej, inwestycje w zdrowie i dobre samopoczucie pracowników mają wymierny wpływ na takie wyniki biznesowe, jak większą efektywność, wyższe morale i motywację pracowników oraz wpływają na retencję i lojalność.

Co  to jest odporność zespołowa?

Odporność można zdefiniować jako zdolność jednostki nie tylko do odreagowania przeciwności losu, ale także do dalszego rozwoju i wyjścia ze stresującego wydarzenia jeszcze silniejszym. Odporność zespołu to zbiorowa zdolność grupy do adaptacji, innowacji i rozwoju w obliczu dramatycznie zmienionych okoliczności.

Choć większość liderów dostrzega wartość odporności, jej niedobór jest odczuwalny, ponieważ wskaźniki wypalenia zawodowego, niepokoju i wyczerpania osiągają rekordowe wartości we wszystkich zawodach i branżach. Na przykład, aż 89% pracowników twierdzi, że doświadczyło wypalenia zawodowego w ciągu ostatniego roku. Negatywne skutki wypalenia zawodowego i stresu obejmują wyczerpanie emocjonalne, brak motywacji, “mgłę mózgową” i zmęczenie fizyczne, a wszystkie te czynniki sprawiają, że zespołom trudniej jest się skoncentrować, dokończyć zadania i pogodzić obowiązki.

Jak więc liderzy mogą łagodzić szkodliwy wpływ stresu i wypalenia zawodowego na swoje zespoły i organizację? Oto kluczowe obszary, na których warto się skupić:

• Zapewnij perspektywę

Jednym ze sposobów na zapewnienie perspektywy jest zastosowanie podejścia zwanego “przeformułowaniem napięcia”, które skupia się na możliwościach uczenia się, jakie kryją się w przeciwnościach, a nie pomimo nich. Z taką perspektywą zespoły chętniej podejmują wyzwania, wytrwale walczą z niepowodzeniami, uczą się na krytyce i znajdują inspirację u innych.

Praktykę przeformułowania można też kultywować, pomagając zespołom rozwinąć umiejętność myślenia o rozwoju. Nastawienie na rozwój pozwala członkom zespołu prosić o informacje zwrotne i stale wyciągać wnioski z nowych informacji. Dobrym przykładem może być firma Microsoft. Nastawienie na wzrost jest  jej kluczowym elementem transformacji kulturowej od czasu objęcia stanowiska przez CEO Satyę Nadellę w 2014 roku. Aby zainicjować i przeprowadzić tę długoterminową zmianę, zastosowano wiele różnych podejść, począwszy od zaangażowania starszych liderów, by rozmawiali o przyjmowaniu postawy Growth Mindset i modelowali ją. Liderzy byli zachęcani do dzielenia się historiami sukcesów i do stosowania różnych zachęt – gier, quizów i “mobilnego muzeum empatii” – by wzmacniać pożądane zachowania u członków zespołu. Ponadto zespół ds. talentów stworzył przewodniki do rozmów dla menedżerów, aby mogli oni dowiedzieć się, jak może wyglądać nastawienie na wzrost w ich zespołach.

• Zapewnij bezpieczeństwo psychologiczne

Wysoko wydajne, prężne zespoły łączy jedna wspólna cecha: bezpieczeństwo psychologiczne – przekonanie, że w zespole można bezpiecznie podejmować ryzyko interpersonalne, np. proponować nietypowe lub kreatywne pomysły, bez obawy, że zostanie się wyśmianym lub odrzuconym za to, że się odezwie. To poczucie zaufania i bezpieczeństwa pozwala członkom zespołu otwarcie i szczerze wyrażać swoje opinie, badać różne i alternatywne punkty widzenia, kwestionować założenia i nadawać sens złożonym sytuacjom. 

Takie poczucie sensu wzmacnia również wspólne rozumienie istotnych zadań i priorytetów strategicznych, a także zapewnia większą jedność celu i jasność ról. Badania pokazują, że zespoły z wysokim poziomem bezpieczeństwa psychologicznego lepiej niż inne zespoły wdrażają różnorodne pomysły i osiągają wysokie wyniki. Są też bardziej skłonne do pozostania w firmie.

Liderzy mogą wykorzystywać fora takie jak przeglądy po zakończeniu działań, by stworzyć zespołom przestrzeń do refleksji i uczenia się na podstawie porażek i sukcesów. Mogą organizować sesje słuchania lub “rozmowy przy kawie” na trudne tematy. Mogą zachęcać członków zespołu do prowadzenia rozmów kierowanych, w których omawiają udane doświadczenia, wyzwania i wnioski. Inni liderzy pomogli drużynom stworzyć własną listę “zasad przewodnich”, aby wzmocnić wspólny kierunek, stworzyć jedność i tożsamość oraz zbudować silniejsze poczucie bezpieczeństwa wśród członków drużyny.

• Okazuj uznanie i wdzięczność

Zespoły, które czują, że ich wyjątkowy wkład jest doceniany i rozpoznawany, mają większe poczucie przynależności, lepsze postrzeganie wsparcia organizacyjnego i wyższy poziom zaangażowania. Prawdopodobieństwo wypalenia zawodowego wzrasta o 29 procent, gdy nie ma spójnych strategii organizacyjnych dotyczących nagradzania.

American Airlines zintensyfikowały swoje strategie nagradzania podczas pandemii, by pomóc pracownikom pozostać w kontakcie z pasażerami i dbać o nich w warunkach długotrwałych trudności i niepewności. Beril McManus, Senior Manager, Recognition and Engagement, mówi: “Pomaganie ludziom, by czuli się docenieni, daje im iskrę do dalszego działania. Daje im świadomość, że są na dobrej drodze, że są zauważani i że ludziom na nich zależy. Kiedy czasy są trudne, jest to jeszcze ważniejsze”.

W 2019 roku firma uruchomiła łatwą w użyciu platformę Nonstop Thanks, by pochwały były bardziej dostępne. W ten sposób ponad 13 000 pracowników miała możliwość wyróżnienia swoich współpracowników.

• Nadaj priorytet dobremu samopoczuciu

Ponieważ zespoły nadal doświadczają stresu związanego z tym, jak pandemia wpłynęła na ich życie i pracę, firmy różnej wielkości i z różnych branż znajdują nowe sposoby, by zapewnić pracownikom dobre samopoczucie. Mozilla zamknęła całą firmę na “tydzień wellness”. PepsiCo i Verizon zwiększyły liczbę płatnych dni wolnych od pracy oraz świadczeń związanych z opieką nad dziećmi i osobami starszymi, a także wprowadziły elastyczne harmonogramy pracy. Shopify wprowadziło globalnie “piątki odpoczynku” aby zachęcić pracowników do ponownego naładowania baterii i energii. W IBM zespół ds. rozwoju talentów zaprojektował pulpit nawigacyjny o nazwie “People Insights & Nudges”, który w czasie rzeczywistym dostarcza menedżerom sygnałów przypominających Fitbit, dotyczących zachowań przywódczych, które mogą oni przyjąć. Na przykład sygnały zachęcają menedżerów do zastanowienia się nad takimi kwestiami, jak:

 Kto nie brał urlopu i jest zagrożony wypaleniem? Komu należy się sesja coachingowa lub rozmowa z mentorem?

Aby stworzyć klimat pracy skoncentrowany na pracowniku, który zmniejsza wypalenie zawodowe i poprawia samopoczucie, należy zachęcać – a nawet oczekiwać – że pracownicy na wszystkich stanowiskach i szczeblach będą odpoczywać, ładować akumulatory i regenerować siły w trosce o osobistą efektywność i dobre samopoczucie oraz w celu utrzymania i podtrzymania najwyższej efektywności.

• Wzmocnij wsparcie kierownictwa

Liderzy nadają ton prężności poprzez wartości i zachowania, które modelują, nagradzają i wzmacniają. Badania pokazują, że wykazanie się odpornością przez przełożonych zwiększa odporność osób, którymi kierują. Jednak według ostatniego raportu Gallupa wypalenie zawodowe menedżerów – zwłaszcza wśród millenialsów – wzrosło z 27% w 2020 roku do 35% w 2021 roku.

Jednym z najważniejszych zadań liderów jest więc budowanie odporności osobistej menedżerów, a także wyposażenie ich w odpowiednie narzędzia do tworzenia bezpiecznych przestrzeni dla zespołów. W Biogen starsi liderzy prowadzą warsztaty z małymi grupami na temat zaufania i bezpieczeństwa psychicznego oraz tego, jak przewodzić w środowisku niepewności. Starsi liderzy pełnią tu rolę sieci wsparcia dla mniejszych grup, aby modelować i wzmacniać zachowania przywódcze skoncentrowane na człowieku wśród bezpośrednich podwładnych. Aby dać liderom czas na autorefleksję, trzy razy w roku Biogen organizuje “tydzień bez spotkań”.

Krótko mówiąc, kultywowanie odporności to nie tylko fajna rzecz, ale strategiczny imperatyw dla każdej organizacji, która chce się przygotować na kolejne normalne zmiany. Praktyki promujące odpornych pracowników nie tylko budują silniejszą odporność na zmiany, ale także przyczyniają się do większej produktywności, niższych kosztów opieki zdrowotnej, większej satysfakcji z pracy, mniejszej absencji i lepszych wyników finansowych.

W tych trudnych czasach zespoły szukają u liderów pozytywnego wsparcia, nadziei i wskazówek. Aby odporność mogła się utrwalić, potrzeba wielu czynników kulturowych, ale prężne zespoły są ostatecznie budowane przez prężnych liderów, którzy mają samoświadomość, zaangażowanie i współczucie, by zarządzać własną odpornością, a jednocześnie są wyczuleni na energię i dobre samopoczucie osób, którymi kierują.

[1] https://pl.wikipedia.org/wiki/Rezyliencja