Hybrydowa praca wymaga hybrydowego uczenia się

Hybrydowe uczenie się jest okazją do tego, by w elastyczny sposób budować umiejętności i tworzyć więzi.

Frazy “hybrydowe miejsce pracy” i “hybrydowe zespoły” są wszechobecne w wiadomościach i w umysłach naszych organizacji. Jest to stosunkowo nowe zastosowanie słowa “hybryda”. U podstaw słowo to oznacza, że składa się z mieszanych części. Hybrydowe miejsce pracy to elastyczne środowisko, w którym ludzie pracują w różnych miejscach – z wyboru lub z nakazu. W idealnym świecie liderzy rozmawiają z każdą osobą, by ustalić, jaka mieszanka (lub hybryda) jest najlepsza zarówno dla nich, jak i dla organizacji. Pozwala to na największą elastyczność i, dla wielu, największą produktywność.

Oznacza to, że członkowie zespołu mogą dziś pracować w biurze , w domu albo w samochodzie dostawczym nad rzeką. Wszystko, czego potrzebują, to dobra przepustowość łącza i odpowiedni sprzęt. Podczas gdy niektóre organizacje walczą o to, by pogodzić swoje zasady z rzeczywistością pracy hybrydowej, każdy zespół i każda osoba w czasie rzeczywistym definiuje idealną mieszankę, która pozwoli im realizować zadania zawodowe, prowadzić najlepsze życie i starać się stworzyć pozytywną równowagę między życiem zawodowym a prywatnym.

Hybryda oznacza też, że musimy uczyć się w sposób mieszany, który odpowiada naszym preferencjom i daje nam możliwość osiągnięcia konkretnego celu (np. nowej kariery, gotowości do awansu, umiejętności przyszłościowych itp. Praca hybrydowa wymaga ustalania harmonogramu z partnerem, rodziną i rówieśnikami. Może to oznaczać dzielenie pokoju, koordynację harmonogramów, by być w tym samym miejscu o tym samym czasie, dostosowanie platform technologicznych i wyraźną komunikację – przez cały czas. Nie inaczej jest w przypadku nauczania hybrydowego. Wymaga stałego przepływu informacji informujących uczących się o tym, kiedy, gdzie i jak.

Kiedy uczenie hybrydowe: Czas

“Czas jest najcenniejszą rzeczą, jaką człowiek może wydać”. – Teofrast

Od swoich liderów i organizacji wymaga się od pracowników więcej niż kiedykolwiek wcześniej. Dojazdy do pracy zostały zastąpione porannymi i wieczornymi rozmowami telefonicznymi. Wygospodarowanie czasu na skupienie się, innowacje, naukę i rozwój stało się elementem nagradzania  lub zostało zrzucone na karb celów i zadań zawodowych. W rezultacie osoby uczące się mają mniej możliwości i chęci, by poświęcić znaczną ilość czasu na szkolenie lub rozwój, ponieważ stało się to konkurencją dla potrzeb biznesowych. Od osób uczących się wymaga się obecności, skupienia i motywacji, ale mierzy się je na podstawie wyników i produktywności. To recepta na wielozadaniowość i brak zaangażowania.

Gdzie jest hybrydowe uczenie się: Lokalizacja

“W fizyce bycie w dwóch miejscach jednocześnie byłoby cudem; w polityce wydaje się to nie tylko normalne, ale i naturalne”. – Charles Edison

Gdybyśmy zastąpili politykę uczeniem się, Charles Edison mógłby powiedzieć, że nie jest to naturalne. Podczas gdy liderzy mogą sponsorować lub wspierać rozwój, tolerancja biznesowa na zabieranie ludzi z miejsca pracy, by się uczyli, jest niewyraźna. Środowisko pracy i nauki są takie same w środowisku wirtualnym, co stawia osoby w sytuacji, w której muszą same zarządzać swoim czasem. Lokalizacja również staje się trudna, ponieważ zarządzanie zarówno sesjami wirtualnymi, jak i zajęciami na miejscu może być administracyjnym – i etycznym – obciążeniem. Wiele osób pragnie spotkać się osobiście, ale nie wszyscy są gotowi lub chcą poświęcić swój czas. Ponieważ nadal staramy się zachować równowagę między paradoksem połączenia a bezpieczeństwem osobistym, lokalizacja miejsca, w którym odbywa się nauka, staje się bardzo trudną kwestią.

Jak wygląda nauczanie hybrydowe: Odpowiednia mieszanka metod

“Poddaję się swojej tendencji do chęci zatarcia i połączenia granic między sztuką i życiem, prywatnością i dzieleniem się”. – Lia Ices

Zanim nauczanie hybrydowe zaczęto nazywać hybrydowym, nazywano je blended learning – serią działań i modalności splecionych razem. Zanim jednak zaczęto mówić o nauczaniu hybrydowym, skupiano się na treści nauczania – filmach, webinarach, instrukcjach na żywo, podcastach, linkach, symulacjach itp. Teraz mieszanka to coś więcej niż tylko sposób prowadzenia szkolenia – to sposób, w jaki to wszystko się łączy, tak by treść była istotna, a możliwości kontaktu były większe niż podczas sesji na żywo, czy to osobiście, czy wirtualnie.

Na przykład w przypadku hybrydowych szkoleń należy wziąć pod uwagę następujące elementy:

• sesje startowe dla uczestników, które wprowadzą ich w tematykę szkolenia, określą oczekiwania, zapoznają z elementami technologii oraz omówią wszystkie kwestie logistyczne (w tym podróż).
• Wyraźne powiązanie z wartościami firmy, celami i samym szkoleniem.
• Ukierunkowane plany komunikacji, które przygotowują, informują i przypominają uczestnikom (i ich przełożonym) o tym, co i kiedy nastąpi.
• Okazje do tworzenia społeczności, w tym przerwy (dłuższe, niż myślisz!) podczas sesji wirtualnych, grupy dyskusyjne pomiędzy sesjami i (jeśli wszyscy są gotowi) sesje na żywo skoncentrowane na budowaniu zaufania, refleksji i dzieleniu się.
• Biała przestrzeń do myślenia, nawet jeśli oznacza to poproszenie uczestników o zarezerwowanie sobie czasu na skupienie się.
• Sesje na żywo skupiają się przede wszystkim na praktyce i zastosowaniu, a nie na koncepcjach i faktach.
• Strategia pomiaru pozwalająca na pokazanie zmiany zachowań uczestników i osób, które z nimi pracują (współpracowników, menedżerów, bezpośrednich podwładnych), aby pokazać wartość i zwrot z inwestycji.
• Stały związek z tym, dlaczego uczysz się, aby uczestnicy mieli kontekst tego, jak to jest wartościowe dla ich pracy, kariery i życia.

Kiedy hybrydowe uczenie się przebiega prawidłowo, dużo łatwiej przechodzi w hybrydową pracę. Kiedy postrzegamy hybrydowe uczenie się jako okazję do zwiększania znaczenia, budowania umiejętności i tworzenia więzi w elastyczny sposób, kwestie tego, kiedy, gdzie i jak stają się bardziej płynne, ponieważ każda decyzja dotycząca hybrydowego uczenia się jest celowa, wyważona i skoncentrowana. Kluczem jest elastyczność i poszanowanie preferencji uczącego się, a jednocześnie pomoc organizacjom w nadaniu priorytetu szkoleniom i rozwojowi. Rezultatem będzie efekt domina: hybrydowe doświadczenie edukacyjne, w którym uczestnicy czują się docenieni i zaopiekowani, widzą związek ze swoją pracą i życiem oraz szanują swoje preferencje dotyczące czasu i miejsca.

Dodatkowa lekcja historii: Od szkolenia 1D do hybrydy 3D

Kilkadziesiąt lat temu organizacje miały działy szkoleniowe. W skład tych zespołów często wchodzili pełnoetatowi trenerzy, których zadaniem było nauczenie nowych pracowników, jak mają wykonywać swoją pracę, a programy szkoleniowe trwały tygodniami lub miesiącami. W tygodniach wolnych od pracy trenerzy aktualizowali materiał i kontynuowali pracę z następną grupą rekrutów. Podróżowali także, by wspierać potrzeby biznesowe, ale w większości przypadków szkolenia miały charakter funkcjonalny. Rozwój przywództwa był przeznaczony dla nielicznych, często kadry kierowniczej, która wyjeżdżała na seminaria, gdzie słuchała prelegentów, brała udział w dyskusjach i nawiązywała kontakty.

Około dziesięć lat temu e-learning stał się coraz bardziej popularny. Niektóre działy całkowicie zleciły to firmom, które tworzyły moduły dostosowane do potrzeb klienta, obejmujące wszystko, od produktu po proces, zgodność z przepisami i umiejętności miękkie. Kursy online były długie, ale stanowiły pierwszą próbę skrócenia czasu zajęć i zwiększenia efektywności szkoleń korporacyjnych.

Zaczęły powstawać organizacje uczące się, używające nomenklatury uniwersyteckiej, by przenieść punkt ciężkości ze szkolenia na uczenie się. Niektóre organizacje rozważały pomysł wirtualnych szkoleń prowadzonych przez instruktorów. Nie była to jednak metoda preferowana przez uczestników i organizacje, ponieważ większość firm nie posiadała infrastruktury na tyle dojrzałej, by poradzić sobie z potrzebami administracyjnymi programu mieszanego, nie mówiąc już o przepustowości łącza internetowego.

Obecnie, w ciągu ostatnich pięciu, a zwłaszcza dwóch lat, korporacyjne działy uczenia się i rozwoju dysponują całą gamą utalentowanych pracowników. Obejmuje to projektantów doświadczeń instruktażowych/edukacyjnych, podcasterów, montażystów wideo, pisarzy, marketerów treści, administratorów platform, kuratorów, producentów wirtualnych, specjalistów od pomiaru i danych, kierowników programów i moderatorów. Choć pandemia z pewnością przyspieszyła prawdziwą integrację hybrydowego/blended learningu, dopiero teraz rozumiemy, jak to wykorzystać.